国产挖掘机代理商如何面对当前市场低迷期

    一些企业还是采用“粗放式”的销售管理模式，公司运营主要采用“人治”，销售主要依靠个人能力取胜，“个人英雄主义”色彩浓厚。在此，笔者用一个小故事，让大家对现实环境及相应举措有更深的理解。以前河里的鱼很多，我们只要有网，不管在哪儿撒网，以及撒网技术的高低，我们都或多或少能捕到鱼；但现在河里的鱼很少，我们要想捕捉到鱼，必须对鱼的习性有充分的了解，要分析它会在什么时间、什么地方出现，只有了解了这些，在适当的时间在相应的地方撒网，我们才能捕捉到鱼。这就需要捕鱼者有分析鱼的习性的能力和及时准确快捷的撒网技术，并且要想在一段时间内能捕捉到更多的鱼，还需要有计划能力和取舍能力，可能还会需要相关人员或工具的配合。因此只有拥有以上能力、技术以及资源的配合，我们才能在鱼少的河里捕捉到我们想要的鱼。现在的很多代理商就相当于捕鱼者，意向购机客户就像河里的鱼，我们需要制定以下措施来应对当前环境的变化。
    摆正心态，正视困难，公司现遇到的问题都是企业成长中会遇见的正常问题，只要我们改变思维方式，调好布局，控好方向，练好内功，抓好管控，我们就能继续前进。
    要对市场各区域及客户做分析，并对各细分区域市场分级布局和对不同的细分客户群进行分类、分级管理。
    分析、筛选、确定、培养、巩固、更新、扩大标杆客户及根据地建设，公司资源分配向根据地和标杆客户倾斜。
    抓好销售过程管理，以提高业务员拜访客户的数量、质量及有效性，同时通过管理提高公司整体营运能力，以支持配合业务员的销售工作，进而增加业务员的销售机会和每单的获胜能力。
    关注信控机制建设，建立好债权预警机制，控好债权事前、事中、事后风险，实现颗粒归仓。
    抓好员工内训和外训，公司分系统、分层级进行系统性和专题性培训，以提升员工个体和整体营销能力；关注核心骨干员工的心理疏导和成长，制定好人才梯队培养计划，建立业务员晋升机制；落实以上措施，搞好开源节流，以应对当前的不利环境。
    株式会社小松制作所会长坂根正弘在其2011年发表的《小松模式》一书中写到：“以高速增长作为前提的时代已经结束了”，他告诉我们，不要再奢望市场再像前两年那么火暴，这种情况永远不会再有了，我们要面对现实，练好内功，直面竞争。市场已由满足“增长需求”转变成了满足“竞争需求”，也就是说在市场总量增幅缓慢，甚至保持不变或下降的情况下，我们要想保住销量或实现正增长，就需要我们抢占竞争对手的客户，向竞争对手的存量客户要销量。因此要求我们提高自身的竞争能力，要求日常销售管理由“粗放式”向“精细化”转变，进而提高公司的整体营销能力和管控能力，以实现销量的增长。